Автоматика.
    Автоматизация.
        Электротехнические
            комплексы и системы.

УДК 65.012

АНАЛИЗ БИЗНЕС – ПРОЦЕССОВ

ТЕПЛОГЕНЕРИРУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Бундюк А.Н.

От функционального - к процессному управлению бизнесом

Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи [1], переосмыслив принципы организации бизнес - процессов на основе разделения труда, показали, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку.

Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов.

В таких условиях становится очевидным, что инерционность пирамидальной структуры функционального управления  становится тормозом на пути к выживанию  компаний, а спасением является переход к управлению процессами, где изменение бизнес - процессов  (реинжиниринг) превращается в практику повседневной жизни компаний [2]. В данной работе рассматривается метод реинжиниринга бизнеса с целью повышения эффективности функционирования теплогенерирующего предприятия.

Реинжиниринг бизнеса

В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, ко­торые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес - процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому, несмотря на его младенческий возраст как метода управ­ления интерес, проявляемый к нему, огромен [2].

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштаб­ных изменений, обеспечить которые используемые схе­мы улучшения процессов не в состоянии. Однако, если проведен реинжиниринг не­которого бизнес – процесса (БП), то далее потребуются традиционные методы непре­рывного улучшения, носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Реинжиниринг и эффективность

Чтобы пояснить, каким образом проведение РБП повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес – процессы.

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.                 Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, производственный отдел и т.п.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

8. "Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.

9.Действует смешанный централизованно - децентрализованный подход. Современные информационные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность использования централизованных данных.

Создание карты процесса

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса — это карта процесса. Карта по­зволяет команде увидеть все части процесса и, насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые сто­роны и излишние сложности в процессе наряду с силь­ными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде раз­рабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Для этого требуется метод, который может передать сложность процесса и одновременно предста­вить его в простом и стройном виде.

Структурный анализ процессов

Метод под названием Структурный анализ процессов (САП) использует принципы, взятые из теории моделирования данных [2]. Он основан на прин­ципе иерархии процессов. Процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Мы можем далее разделить каждый субпроцесс на виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы. Например, процесс формирования заказов клиентов на генерацию теплоносителя включает в себя работу по рекламе предприятия и взаимоотношений с клиентами, работу по описанию параметров и условий реализации теплоносителя. Это, в свою очередь, включает в себя отдельные работы типа набора в текстовом редак­торе рекламного проспекта.

Структурный анализ процессов отражает эту иерар­хию и работает как набор географических карт и архитекторских планов, отли­чающихся своим масштабом и детализацией, благодаря чему  мы можем изучать географию от уровня материков и спускающуюся вниз до плана каждой комнаты.

В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных по­токов, показывающих различные уровни детализации по принципам, во многом схожим с приведенным выше примером. Схема информационных потоков — это про­стой способ показать поток входов и выходов. На уров­не отдельных работ, таких, как разработка должностной инструкции, можно использовать алгоритмические схе­мы, чтобы проиллюстрировать выполняемые операции, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов.

Схема внешней среды процесса

Первоначально процесс представляется просто в виде круга с основными клиентами и поставщиками процесса,  изобра­женными в виде прямо­угольников с входами – стрелками и выходами – стрелками и это называется схемой внешней среды процес­са.

Ниже представлена структурная схема внешней среды основного бизнес - процесса генерации теплоносителя теплогенерирующего предприятия.

Рис. 1 Схема внешней среды БП

На этом уровне главным является простота и команда должна стараться избегать лишних деталей.

Схемы информационных потоков

Согласовав схему внешней среды процесса, команда должна создать карту процесса, позволяющую взглянуть на процесс более детально. Это будет схема информа­ционных потоков первого уровня, и на ней будут пока­заны основные составляющие процесс субпроцессы. Здесь не требуется включать в схему клиентов и поставщиков, как это было на схеме внешней среды процесса, только входы и выходы от них и к ним.

Для процес­са, показанного на рис. 1, схема информационных по­токов первого уровня будет выглядеть так, как показано на рис. 2.

Рис. 2 Схема информационных по­токов первого уровня БП

Основные этапы процесса, изображенные на рисунке следующие:

·   Этап 1. Договорная группа полу­чает заказы от клиентов, оформляет договора, после чего формирует заявку и посылает ее в группу планирования производства, а копии документов — в БД.

·   Этап 2. На основе информации о заявках клиентов группа планирования разрабатывает график выработки теплоносителя (ГВТ) и направляет его в производственный отдел (ПО), после чего формирует заказ поставщикам на необходимые ресурсы, а полученные от них счета на оплату ресурсов направляет в бухгалтерию.

·   Этап 3. Бухгалтерия оплачивает счета на ресурсы через платежные поручения (ПП), а после получения банковской выписки (БВ) формирует соответствующие проводки и запись в книгу приобретений. Все подтверждающие документы сохраняются в БД.

·   Этап 4. В соответствии с ГВТ и используя полученные ресурсы ПО вырабатывает и передает теплоноситель клиентам, а документы, сопровождавшие ресурсы (накладные приходные (ПН) и налоговые (НН)), сохраняет в БД.

Эта схема информационных потоков БП показывает его субпроцессы и их взаимодейст­вие между собой для производства теплоносителя, который в данном случае является первичным выходом процесса.

Серьезный реинжиниринг процесса возможен уже на этом уровне, он может включать в себя удаление субпроцессов или сведение нескольких субпроцессов в один. Но для того чтобы действительно принимать та­кие решения, команде следует иметь больше информа­ции о том, что реально происходит в каждом субпроцессе. Следовательно, требуется и более детальные схемы, ко­торые можно получить с помощью построения схем информационных потоков БП второго уровня: этапов генерации тепла и учета ресурсов.

Схемы информационных потоков второго уровня

Схемы информационных потоков второго уровня получаются, если взять каждый кружок из схемы ин­формационных потоков первого уровня и расписать его основные элементы. В результате получается набор схем, число которых равно числу кружков на графике пер­вого уровня. Каждая схема представляет основные эле­менты субпроцесса, который она детализирует и также рисуется в виде схемы информационных потоков.

С помощью описанного способа можно построить трех­мерную карту, изображающую процесс, его субпроцессы и т.д. Схема информационных потоков второго уровня на основе этапа 3 рис. 2  показана на рис. 3.

Рис. 3 Схема информационных потоков этапа учета ресурсов

Схема информационных потоков второго уровня на основе этапа 4 рис. 2  показана на рис. 4.

Рис. 4 Схема информационных потоков этапа генерации тепла

Рис. 3 показывает основные составляющие этапа 3, а рис. 4 – основные составляющие этапа 4, каждый из которых представлен в виде кружка с входа­ми и выходами. Там, где составляющие этапа представляют собой набор отдель­ных работ, лучше вместо схемы инфор­мационных потоков использовать алгоритмическую форму записи.

Структурный анализ процесса начинается, таким образом, с самого вы­сокого уровня, со схемы внешней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни детализации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма [3].

Используя схемы информационных потоков высо­кого уровня, команда может сделать вывод, что именно требует значительных изменений в выполнении процес­са, не тратя время на детали его субпроцессов.

Как следует из схемы информационных потоков субпроцесса учета ресурсов, все операции полностью относятся к бухгалтерскому учету и их выполнение может быть организовано на базе современного пакета «1С: Предприятие»

Анализ схемы информационных потоков субпроцесса генерации тепла указывает на ведущую роль менеджера производственного отдела (МО), который организует контроль использования ресурсов. Это означает, что возможна организация автоматического контроля стоимости фактически использованных ресурсов с целью определения производственной себестоимости генерации теплоносителя.

Из описания этапов оформления договоров и планирования, т.е. разработки графика выработки теплоносителя (ГВТ) следует предложение  объединить эти этапы в один и, в дальнейшем, автоматизировать его.

Таким образом, можно рекомендовать использование информационных технологий для совершенствования основных бизнес – процессов такого предприятия.

Ожидаемые результаты

·   Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко поддаются переводу в информационные технологи, но могут использоваться и в традиционной "бумажной" технологии.

·   Подробные инструкции по выполнению бизнес - процессов, которые не дают возможности сотрудникам некачественно выполнять свои обязанности, но оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности.

·   Обученные сотрудники, которые умеют отлично делать свою работу и применяют свои возможности в области, где они достаточно компетентны.

Преимущества  и недостатки

·   Повышение эффективности производства рыночного продукта с одновременным снижением издержек. Рост профессионализма сотрудников. Повышение конкурентоспособности предприятия.

·   Усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера. Необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

1.                   Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе. Лондон,  N B P, 1993.

2.                   Робсон М., Уллах Ф.     Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.

3.                   Davenport Т. Process Innovation. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.