Автоматика.
    Автоматизация.
        Электротехнические
            комплексы и системы.

УДК 681.5

ЕФЕКТИВНІСТЬ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ХАРЧОВИХ ВИРОБНИЦТВ

Лошак Т.В., Ладанюк А.П.

Перехід від адміністративної системи управління до ринкового механізму функціонування економіки об’єктивно викликає необхідність реформування фінансово-господарської діяльності харчових підприємств. Щоб вижити в сучасних умовах, підприємство повинно адаптуватись і постійно пристосовуватись до змінюваного оточення. Для цього недостатньо просто видавати керуючі накази з вершини багаторівневої ієрархії сучасного підприємства. Тут необхідний інжиніринг бізнесу. Виробництво повинно бути організовано таким чином, щоб відслідковувати постійні зміни у зовнішньому світі.

Підприємство заробляє більше грошей, якщо випускає свою продукцію настільки ефективно, наскільки це можливо. В кінцевому рахунку це означає, що треба знижувати вартість своїх бізнес-процесів, скорочувати надлишкові роботи всередині виробництва, робити труд працівників більш продуктивним шляхом покращення їх професійної підготовки та підвищення відповідальності. Підприємство підвищує свій прибуток за рахунок збільшення об’єму проданих товарів та (або) послуг. Харчове підприємство не може бути стабільним, воно повинно змінюватися постійно, щоб задовольняти запроси споживачів, не поступатися конкуренту, вдосконалювати свої внутрішні процеси, розвивати діапазон запропонованих товарів та послуг і ставити перед персоналом реальні цілі, надавши для їх досягнення творчу свободу дій в певних рамках.

Отже, інжиніринг бізнесу направлений на організацію комерційного підприємництва на конкурентноздатній основі. Проте лише реінжиніринг передбачає новий спосіб мислення — погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність [1].

Призначення кожного бізнес-процесу, що представляє собою множину внутрішніх кроків (видів) діяльності, які починаються з одного і більше входів і закінчуються створенням продукції, що необхідна клієнту, полягає в тому, щоб запропонувати клієнту товар або послугу, тобто продукцію, що задовольняє його у вартості, довговічності, сервісі та якості. Необхідність проведення інжинірингу, що представляє собою набір прийомів та методів, які підприємство використовує для проектування бізнесу у відповідності зі своїми цілями, можна пояснити таким чином. Найбільш фундаментальна рушійна сила кожного виробництва — потреба покращення свого фінансового положення. Іншими словами, підприємство повинно робити гроші.

Одним з ефективних підходів до реструктуризації підприємства є реінжиніринг бізнес-процесів на основі сучасних інформаційних технологій. Об’єктом реінжинірингу є процеси, а не підприємство. Підприємство проводить реінжиніринг не відділень виробництва або продажу, а здійснює реінжиніринг роботи, яку виконують люди в цих підрозділах. Тобто, реінжиніринг передбачає фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, сучасних показниках діяльності компанії, таких, як вартість, якість, сервіс і темпи. Це визначення містить чотири ключових слова: фундаментальний, радикальний, різкий (стрибкоподібний) і процес. Задача реінжинірингу — фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування існуючої роботи (процесів) для отримання різких (стрибкоподібних) змін (покращення в діапазоні 500-1000 і більше відсотків).

Спеціалісти розглядають інжиніринг бізнесу як загальне поняття, що включає реінжиніринг бізнес-процесів та вдосконалення бізнесу. Різниця між вдосконаленням та реінжинірингом бізнесу наведена в таблиці 1.

Таблиця 1.

Різниця між вдосконаленням та реінжинірингом бізнесу.

Реалізація принципів реінжинірингу бізнес-процесів неможлива без використання сучасних інформаційних технологій, які, з одного боку, прискорюють зв’язки учасників бізнес-процесів, а, з другого боку, підвищують якість прийнятих рішень в ході виконання бізнес-процесів.

Стратегічна ціль інформаційних технологій — сприяти менеджменту, реагувати на динаміку ринку, створювати, підтримувати та поглиблювати конкурентну перевагу.

Яким чином нові сучасні інформаційні технології змінюють старі правила роботи компанії, наведено в таблиці 2.

Таблиця 2.

Нові ІТ, що змінюють правила роботи компанії.

У визначенні реінжинірингу підкреслюється вирішальна роль перепроектування бізнес-процесів. Фундаментальна зміна бізнес-процесів впливає майже на всі аспекти компанії.

Підприємство може бути представлено у вигляді ромбу (рис.1) з вершинами: бізнес-процеси; роботи і структури; системи управління та оцінок; переконання та цінності. Вершина 1 ромбу відповідає бізнес-процесам підприємства, тобто способу, яким робота виконується. Вершина 1 визначає вершину 2, яка характеризує природу виконуваних робіт і то, як люди організовані для виконання робіт. В традиційній компанії процеси розбиті на прості роботи, що виконуються функціональними підрозділами. В новій компанії процес розбивається на складні (багатопланові) роботи, що виконуються командами процесів.

Для того, щоб люди, що виконують роботу, були зацікавлені у задоволенні потреб клієнтів у товарах або послугах, необхідні продумані системи управління та оцінок (вершина 3), а також механізми формування системи цінностей та переконань співробітників (вершина 4). Системи управління та оцінок визначають, як оцінюється ефективність роботи і як оплачується робота. Цінності та переконання співробітників повинні сприяти ефективному виконанню процесів. В свою чергу, система переконань і цінностей впливає на процеси компанії (вершина 1).

Отже, для успішного функціонування харчового підприємства всі чотири аспекти бізнес-системи повинні бути узгоджені. З урахуванням вище викладеного, можна виділити такі наслідки реінжинірингу.

1. Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів.

Реінжиніринг пропонує альтернативний підхід, що полягає не в розділенні людей по підрозділам, а в об’єднанні людей в команди процесів, тобто в групи людей, що виконують спільно закінчену частину роботи — процес.

2. Робота виконавця змінюється від простої до багатопланової.

Член команди на відміну від співробітника традиційного підрозділу, що відповідає за окремі завдання (частини процесу), несе разом з іншими членами команди відповідальність за весь процес, що вимагає уміння не лише виконувати своє завдання, але і розуміти весь процес в цілому і вміти при необхідності виконувати не одне, а декілька завдань.

3. Вимоги до працівників змінюються: від контрольованого виконання підписаних завдань до прийняття самостійних рішень.

Підприємство, що завершило реінжиніринг, вимагає, щоб його співробітники не виконували написані правила, а пропонували свої, тобто члени команди мають право приймати свої рішення.

4. Змінюються вимоги до підготовки співробітників: від курсів навчання до освіти.

5. Змінюється оцінка ефективності роботи та оплата праці: від оцінки діяльності до оцінки результату.

Оплата праці співробітника визначається не стільки часом, проведеним на роботі та посадою, скільки ефективністю його роботи, що оцінюється за кінцевим результатом. Базова зарплата співробітника змінюється мало, нагороду за високу ефективність він отримує у вигляді премій.

6. Критерій просування за посадою змінюється: від ефективності виконання роботи до здатності (вміння) виконувати роботу.

Принцип компанії повинен бути таким: „платимо за ефективність, просуваємо за здібності”.

7. Змінюється ціль виконавця: від задоволення потреб начальника до задоволення потреб клієнтів.

8. Функції менеджерів змінюються від контрольованих до тренерських.

В результаті реінжинірингу бізнес-процеси стають простішими, а окремі завдання (кроки) процесу, стають складнішими для виконавця. Оскільки команда повністю відповідає за виконання свого процесу, усувається управлінський вплив на виконавців з боку менеджерів, вони допомагають лише членам команди вирішувати проблеми, що виникають під час виконання процесу, тобто виконують функцію тренера.

9. Організаційна структура підприємства змінюється від ієрархічної (багаторівневої) до більш „плоскої”.

Після проведення реінжинірингу значно скорочується робота, що виконується менеджерами, змінюється характер. В традиційній компанії менеджер працює не більш ніж з 7-ю підлеглими менеджерами або виконавцями. Менеджер, що виконує тренерські функції, може працювати з 30-ма людьми, що скорочує кількість управлінських рівнів.

10. Адміністративні функції змінюються від секретарських до лідируючих.

Зменшення кількості управлінських рівнів в ієрархічній структурі наближає адміністрацію до безпосередніх виконавців і клієнтів. Адміністрація повинна виконувати функції лідера, що словом та діями сприяє укріпленню переконань і цінностей.

Традиційне ієрархічне функціональне підприємство має менеджерів декількох рівнів (наприклад, верхній, середній, лінійний). В основі ієрархії, там, де виконується майже вся робота, знаходяться виконавці, що обслуговують клієнтів. Клієнти виявляються практично „на дні” структури (рис.2). В новому підприємстві клієнти знаходяться не знизу, а збоку від виробництва, якщо б вони були рівноправними партнерами; безпосередні виконавці, що взаємодіють з клієнтами, є операторами процесів; менеджери середнього рівня є керівниками груп, що відповідають за відповідні процеси (керівники процесів).

Для оцінки фінансово-господарської діяльності харчового підприємства в якості інтегрального критерію обирається максимізація сумарного прибутку підприємства в результаті оптимального розподілу об’ємів виробництва за видами діяльності при заданих обмеженнях на виробничі потужності та фінансові ресурси [2]:

,                                              (1)

де       — прибуток підприємства;

P_i — ціна одиниці і-го виду продукції;

C_i — собівартість і-го виду продукції;

Vi — об’єм виробництва і-го виду продукції.

,                                                               (2)

де         — виробнича потужність підприємства.

,                                                           (3)

де  — сумарні фінансові ресурси підприємства.

Таким чином, для значного покращення показників фінансово-господарської діяльності харчових підприємств необхідно проведення комплексу організаційно-технічних заходів по вдосконаленню технологічної, інвестиційної політики і моделей управління бізнесом, який складає процес реструктуризації підприємств. В зв’язку з цим зростає значення розробки науково обґрунтованої методології реструктуризації підприємств, що базуються на використанні математичних та інструментальних методів моделювання фінансово-господарської діяльності.

1.                  Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 336 с.: ил.

2.                  Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 320 с.: ил.

3.                  Алексейчук А.Е., Гребенюк Е.А., Ицкович Э.Л. Современные интегрированные АСУП: их выбор для конкретных предприятий. // Промышленные АСУ и контроллеры. — 2003. — № 6. — С.14-18.

4.                  Никитин В.А. Особенности систем менеджмента качества инжиниринговых фирм, соответствующих Международным стандартам ISO сер. 9000:2000. // Промышленные АСУ и контроллеры. — 2003. — № 5. — С.5-8.

5.                  Плескач Н.В., Блохинцев Е.А. Средства, системы, инжиниринг для АСУТП. // Промышленные АСУ и контроллеры. — 2001. — № 12. — С.7-9.